Ζει το ελληνικό δημόσιο;

Γράφει ο Ιωάννης Τσιωνάς.
Μια διάγνωση και δύο προτάσεις.
Ζει το ελληνικό δημόσιο; Συντηρεί και ανανεώνει τις δημόσιες υποδομές; Διεκπεραιώνει τις τρέχουσες υποθέσεις; Παρέχει τις υπηρεσίες που χρειάζονται οι πολίτες; Προετοιμάζει την κοινωνία για τις προκλήσεις και τις απειλές του μέλλοντος; Η απάντηση είναι προφανής για τους πολίτες. Η απάντηση είναι προφανής και για όσους εργάζονται ή ασχολούνται με τη δημόσια διοίκηση. Και δεν αρέσει σε κανέναν.

Η καθημερινότητα στο ελληνικό δημόσιο αποτελείται κυρίως από “πυροσβεστική” αντιμετώπιση προβλημάτων όπως αυτά έρχονται (ad hoc). Τα προβλήματα αυτά σε μεγάλο βαθμό δε θα υπήρχαν, αν υπήρχε αποτελεσματικότερη οργάνωση και λογική αντιμετώπισης με το βλέμμα στραμμένο στο μέλλον. Η αναποτελεσματικότητα στην καθημερινή αντιμετώπιση των προβλημάτων αναλώνει πολύτιμους και όλο πιο σπάνιους πόρους (χρόνο, προσωπικό, μέσα) και έτσι καθιστά “πολυτέλεια” την αποτελεσματική σχεδίαση και οργάνωση της αντιμετώπισης των προβλημάτων. Μοιραία οδηγεί στην αναπαραγωγή των προβλημάτων και στην εκ νέου αντιμετώπιση με τον ίδιο αναποτελεσματικό τρόπο. Φαύλος κύκλος από τον οποίο δε μπορεί κανείς να βγει παρά μόνο αν τον σπάσει.

Οι αιτίες που έχουν επιδεινώσει την -ούτως ή άλλως άσχημη- κατάσταση τα τελευταία χρόνια είναι πολλές. Πολυνομία, οργανωτικές ελλείψεις, ελλείψεις σε υποδομές, ανισοκατανομή προσωπικού κ.λπ. Απαξιωτικές λογικές όπως “όλοι οι δημόσιοι υπάλληλοι είναι τεμπέληδες” και επιστημονικοφανείς προσεγγίσεις όπως “η παραγωγικότητα του δημοσίου πρέπει να αυξηθεί”, δεν βοήθησαν. Μέτρα που εισήχθησαν με πομπώδη τρόπο, όπως για παράδειγμα η αύξηση του ωραρίου των δημοσίων υπαλλήλων, παρουσιάστηκαν ως αυξημένη παραγωγικότητα. Η παραγωγικότητα υπολογίστηκε μάλιστα ως το γινόμενο των επιπλέον ωρών που δουλεύουν οι δημόσιοι υπάλληλοι. Μισή ώρα επί τόσους υπαλλήλους ίσον τόση παραγωγικότητα. Με τη μόνη διαφορά ότι οι ώρες εργασίας είναι η “είσοδος” στην παραγωγική διαδικασία (input), ενώ η παραγωγικότητα είναι η “έξοδος” (output), το αποτέλεσμα της παραγωγικής διαδικασίας. Άλλωστε η παραγωγικότητα δεν είναι ούτε το μοναδικό, ούτε απαραίτητα το πιο σημαντικό μέτρο επιτυχίας ή αποτυχίας. Θα λέγατε ότι είναι πιο σημαντικό ένας καρδιοχειρουργός να κάνει περισσότερες εγχειρήσεις ή να βγαίνουν περισσότεροι ζωντανοί από το χειρουργείο; Περισσότερες εγχειρήσεις αποτελούν αύξηση της παραγωγικότητας, ενώ λιγότεροι θάνατοι αποτελούν αύξηση της αποτελεσματικότητας. Λιγότεροι θάνατοι με μικρότερο κόστος αποτελούν αποδοτικότητα. Άρα η αποτελεσματικότητα, η αποδοτικότητα, η ποιότητα αλλά και άλλοι παράγοντες όπως η ισότιμη μεταχείριση των πολιτών, έχει σημασία να βελτιωθούν, ίσως περισσότερο από την παραγωγικότητα.
Αναφορικά με τον αφορισμό του δημοσίου, θυμίζω ότι το 2010 ο έλληνας δημόσιος υπάλληλος ευθυνόταν για το χρέος της Ελλάδας, το μοιραίο Grexit, τη συνεπαγόμενη αποτυχία του ευρώ και εντέλει την κατάρρευση του παγκόσμιου οικονομικού συστήματος! Τέτοιες λογικές δε βοηθούν τη συνεργασία πολίτη και υπαλλήλου. Η αποψίλωση του δημοσίου από ανθρώπινο δυναμικό σε συνδυασμό με τις κινητικότητες δεν έλυσαν, αλλά αντίθετα έκαναν πιο έντονο το φαινόμενο της ανισοκατανομής του προσωπικού. Υπάρχουν πλέον πολλές υπηρεσίες που λειτουργούν οριακά στα πρόθυρα της κατάρρευσης. Η διαιώνιση της αναξιοκρατίας κρατάει στο περιθώριο άξια στελέχη και τους αποστερεί κίνητρα βελτίωσης. Περιορισμένη και όχι πάντα εύστοχη εισαγωγή νέων τεχνολογιών. Συνολικά μια προσπάθεια περιθωριοποίησης του δημοσίου, με γνώμονα αποκλειστικά και μόνο το κόστος που έχει φέρει το δημόσιο τομέα στα πρόθυρα της κατάρρευσης.
Αυτό όμως που έχει σημασία είναι οι παράμετροι της σημερινής κατάστασης που πρέπει να αλλάξουν και η κατεύθυνση προς την οποία πρέπει να γίνει αυτό. Κατά γενική ομολογία βασική αιτία των προβλημάτων είναι ο τρόπος οργάνωσης του Δημοσίου. Την χαρακτηρίζει η έλλειψη προσανατολισμού στο μέλλον, η έλλειψη σύνδεσης διαδικασίας και στόχου, το αυταρχικό μοντέλο διοίκησης κ.ά. Οι συνολικές αλλαγές που απαιτούνται είναι μάλλον πάρα πολλές και προφανώς δεν μπορούν να γίνουν όλες ταυτόχρονα. Στο επιστημονικό μάνατζμεντ υπάρχει ο απλός και εξαιρετικά χρήσιμος και πρακτικός κανόνας Παρέτο (Pareto) ή αλλιώς κανόνας 80-20. Μια χρήσιμη εφαρμογή του είναι ότι κατά κανόνα το 80% των προβλημάτων, το προκαλεί το 20% των αιτιών που τα προκαλούν. Έτσι, αντιμετωπίζοντας το (σωστό) 20% των αιτιών μειώνεις κατά 80% τα προβλήματα. Εξαιρετικά χρήσιμη προσέγγιση, ιδιαίτερα δε σε περιόδους ισχνών αγελάδων. Το πρώτο και κρίσιμο βήμα είναι προφανώς να εντοπιστεί και αντιμετωπιστεί αυτό το 20% των αιτιών.

Κανόνας Παρέτο: 80% των προβλημάτων οφείλεται στο 20% των αιτιών

Αν πρέπει να αποτυπώσουμε κάποιες απαραίτητες άμεσες επεμβάσεις, ίσως να καταλήγαμε στις εξής δύο γενικές προτάσεις. Και οι δύο δεν έχουν ιδιαίτερο οικονομικό κόστος.

1. Ουσιαστικές οργανωτικές αλλαγές
2. Ενδυνάμωση του προσωπικού

Οι οργανωτικές αλλαγές που εισάγονται συνήθως είναι αναδιάρθρωση των υπηρεσιών, δηλαδή αλλαγή της διάταξης του οργανογράμματος. Για παράδειγμα το τάδε τμήμα μεταφέρεται από την μία διεύθυνση στην άλλη ή δύο τμήματα συγχωνεύονται σε ένα. Αυτό αποτελεί αλλαγή διάρθρωσης αλλά όχι εισαγωγή νέας λογικής που να αντιμετωπίζει δομικές αδυναμίες. Για παράδειγμα η μορφή της οργάνωσης του δημοσίου είναι η λειτουργική οργάνωση, η οποία δεν είναι ούτε η μοναδική και ενδεχομένως ούτε η πιο ενδεδειγμένη σε όλες τις περιπτώσεις. Το ισχύον μοντέλο λειτουργικής οργάνωσης διαχωρίζει τους εργαζόμενους σε στεγανά με βάση λειτουργίες (για παράδειγμα καθαριότητα) και έτσι εργαζόμενοι με παρόμοιες ειδικότητες συγκροτούν τις αντίστοιχες υπηρεσίες. Οι μηχανικοί στα τεχνικά έργα, οι οικονομολόγοι στα οικονομικά θέματα κ.λπ. Όταν πρέπει να συνεργαστούν ο καθένας απαιτεί από τον άλλο να έρθει στο δικό του “κόσμο”. Τα θέματα όμως που αναδύονται όλο και περισότερο είναι εξαιρετικά σύνθετα και δεν είναι αμιγώς τεχνικά, ή αμιγώς οικονομικά ή οτιδήποτε άλλο. Η αντιμετώπιση της κλιματικής αλλαγής, η διαχείριση της ενέργειας, η διαχείριση των απορριμμάτων και άλλα σύνθετα θέματα απαιτούν αυξανόμενη προσοχή και άλλους τρόπους οργάνωσης. Για παράδειγμα ο δημόσιος τομέας σε άλλες ευρωπαϊκές χώρες (ακόμα και δήμοι) χρησιμοποιεί τη δομή οργάνωσης με βάση το έργο (project). Μια δομή προσανατολισμένη στο έργο και όχι στις επιμέρους λειτουργίες. Διαφορετικές ειδικότητες με διαφορετικές αντιλήψεις εργάζονται μαζί σε μια ομάδα με κοινό στόχο.
 
Το μοντέλο λειτουργικής οργάνωσης που ακολουθείται στη δημόσια διοίκηση.
Ένα άλλο χαρακτηριστικό που πρέπει να αμβλυνθεί είναι η αυταρχικότητα του σημερινού μοντέλου διοίκησης. Αυτή καταπνίγει σε μεγάλο βαθμό τις πρωτοβουλίες και τις προτάσεις που ξεκινούν “από κάτω”. Συνολικά η σημερινή δομή είναι κατάλληλη κυρίως για διεκπεραιωτικές εργασίες. Η δομή έργου είναι καταλληλότερη για σύνθετα θέματα και παρέχει περισσότερες δυνατότητες αξιοποίησης των δεξιοτήτων των συμμετεχόντων. Άλλη σημαντική έλλειψη είναι η καθοδήγηση του πολίτη στις ενέργειες που πρέπει να προβεί για ολοκληρώσει μια διαδικασία στο Δημόσιο με αποτέλεσμα να νιώθει “χαμένος”. Η ίδια κατάσταση προκαλεί σπατάλη πόρων. Ο πολίτης θα πάρει τηλέφωνα, θα χάσει χρόνο, θα απασχολήσει υπαλλήλους μόνο και μόνο για να μάθει που και τι. Στη Γερμανία, για παράδειγμα, υπάρχουν ολόκληρες υπηρεσίες που συμβουλεύουν και κατευθύνουν τους πολίτες σε σύνθετα θέματα όπως το ασφαλιστικό.

Η ενδυνάμωση του προσωπικού αφορά τόσο το υφιστάμενο προσωπικό όσο και το απαραίτητο νέο. Σίγουρα εδώ το σχόλιο είναι “δεν μπορούν να γίνουν προσλήψεις”. Όσο όμως η θεραπεία του δημόσιου είναι η αφαίμαξη (διαδεδομένη παλαιότερα ως φάρμακο) ακόμα και για την περίπτωση που έχουμε αιμορραγία, το αποτέλεσμα είναι δεδομένο. Ο δημόσιος τομέας χρειάζεται απελπισμένα τη γνώση και τις αντιλήψεις της νέας γενιάς, και η νέα γενιά χρειάζεται απελπισμένα να ενταχθεί στην εργασία. Ο αποκλεισμός της νέας γενιάς αποτελεί έγκλημα και υπονομεύει το μέλλον της χώρας. Αλλά και το υφιστάμενο προσωπικό πρέπει να εκπαιδεύεται υποχρεωτικά και να καθοδηγηθεί ώστε να είναι προσανατολισμένο στο αποτέλεσμα, στο μέλλον και στον πολίτη. Σήμερα είναι προσανατολισμένο στις διαδικασίες (πολλές φορές άσκοπες και χωρίς νόημα) και στην αυτοπροστασία του στην περίπτωση (συνήθως τυπολατρικών) ελέγχων. Τέλος το μοντέλο αξιολόγησης παίζει εξαιρετικά σημαντικό ρόλο. Το προσωπικό του δημοσίου πρέπει να έχει και κίνητρα για να βελτιωθεί όχι μόνο τιμωρητική αντιμετώπιση.

Τα παραπάνω είναι αρκετά γενικά αλλά μπορούν να σημαίνουν μια αρχή για ουσιαστική αλλαγή. Η σημερινή συγκυρία αποτελεί ευκαιρία για να ξαναδούμε το δημόσιο τομέα με διαφορετικό βλέμμα και άλλη προοπτική. Να ανασχεδιαστεί με γνώμονα τον άνθρωπο (τον πολίτη ΚΑΙ τον εργαζόμενο που είναι μεταξύ τους συμπολίτες και όχι αντίπαλοι), με γνώμονα το μέλλον. Να ανακτηθεί η χαμένη αξιοπρέπεια σε εξυπηρετούμενο και εξυπηρετητή, να συνδεθεί το δημόσιο με την πραγματική έννοια της λέξης, το δημόσιο, το κοινό αυτό που ανήκει σε όλους μας.
Ο Ιωάννης Τσιωνάς  είναι Τοπογράφος Μηχανικός, MSc IS, MBA, MEd